D’après une étude menée en 2003 par la Harvard Business School auprès des entreprises du Fortune 500, près du quart des gestionnaires changent annuellement de fonction.

Même si ces données ont été compilées aux U.S.A., rien ne nous empêche de penser que ces chiffres reflètent aussi la situation du Québec puisqu’il est démontré que les jeunes générations occuperont de 8 à 10 emplois différents au cours de leur carrière.

Il est important de constater que chacun de ces changements implique une période de transition pendant laquelle la personne titulaire d’un nouveau poste doit s’intégrer à une nouvelle organisation et en comprendre la culture, apprivoiser un nouvelle équipe de travail, établir des liens professionnels basés sur la confiance avec un nouveau patron, comprendre les enjeux et les défis de ses nouvelles responsabilités et apprendre les rouages et les processus reliés à ses nouvelles tâches.

D’après Michael Watkins, professeur à Harvard, pendant les 3 premiers moins dans un nouveau poste de cadre ou de professionnels, l’entreprise investit temps, énergie et argent dans cette transition alors que l’individu consomme davantage qu’il ne contribue à l’organisation.

C’est pendant les 3 mois suivants (4e au 6e mois) que l’individu commence à contribuer à l’organisation et à rembourser l’investissement en énergie, en temps et en argent que l’entreprise a fait en lui.

Évidemment ces chiffres sont des moyennes et il y a des exceptions. Toutefois, cet investissement représente des coûts énormes pour toute organisation (privée, publique, militaire, sociale). Et chaque fois qu’un individu connaît un échec dans sa transition, cela constitue une perte importante et un échec pour l’organisation.

La bonne nouvelle c’est que comme la natation, les habiletés de transition peuvent s’apprendre et se développer. Pourquoi se contenter de jeter la personne à l’eau et voir si elle va couler ou remonter à la surface ?

Nous vous proposons un programme d’accompagnement qui vise non seulement à prévenir les échecs de transition mais à réduire la durée de ces transitions, ce qui représente assurément des économies importantes pour toute organisation.

Le programme

• Rencontre avec le nouveau cadre ou professionnel, son patron et le consultant pour établir un diagnostic de la situation du titulaire du poste en fonction des attentes de l’organisation.
  • utilisation d’un outil diagnostic pour établir les bases d’une communication efficace ente le patron et son nouveau collaborateur;
  • établissement d’un plan de support et d’intégration du nouveau collaborateur à la culture de l’organisation.

• Rencontre avec le nouveau cadre ou professionnel et le consultant pour établir d’un plan d’action visant à développer la crédibilité du nouveau cadre ou professionnel et visant à créer rapidement des alliances de support et de conseil avec des collègues dans sa nouvelle organisation.

• Une banque d’ heures de coaching par rapport à toute question relative à la transition et à l’adaptation efficace du nouveau collaborateur à son organisation.

• Rencontre environ quatre (4) semaines après l’entrée en fonction, avec le nouveau cadre ou professionnel et le consultant dont le contenu est: § debriefing des premières quatre (4) première semaines; § plan d’action pour les quatre (4) prochaines semaines relativement :
  • à la poursuite de l’intégration à la culture organisationnelle
  • au développement de la crédibilité
  • à la création de nouvelles collaboration et alliances
  • au passage à l’action dans le poste.

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